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Líderes y organizaciones frente a la pandemia

En este contexto, los líderes deben poner en funciones todas sus capacidades, por el bien de las personas a su cargo y el de la organización

La situación actual generada por la pandemia del COVID-19 ha causado una crisis a escala global pocas veces vista en la historia, no solo en términos de salud pública, sino también en los ámbitos económicos y políticos.

Afortunadamente, la humanidad está hoy más preparada que nunca para enfrentar una crisis sanitaria como esta y, seguramente, pronto esta pandemia será cosa del pasado.

Sin embargo, una crisis de este calibre nos pone a todos a prueba en diferente medida. En este contexto, los CEOs, así como también otros “líderes de líderes” dentro de una organización, deben poner en funciones todas sus capacidades, por el bien de las personas a su cargo y de la organización que dirigen.

En una situación crítica, fallar el objetivo puede resultar trágico, pero si el líder sabe y acepta cuál es el horizonte al cuál se apunta, tiene sentido de urgencia, y es creativo para ir descubriendo distintas soluciones a medida que se enfrenta a obstáculos y situaciones imprevistas, es posible llegar a él

Hay tres capacidades de liderazgo especialmente importantes para estas situaciones apremiantes: Orientación a Resultados, Liderazgo de Personas y Pensamiento Estratégico.

La primera de ellas implica no solamente tener la capacidad de poder entender rápidamente cuáles son las metas que se pretende alcanzar, sino también, aspirar a poder superarlas. En una situación crítica, fallar el objetivo puede resultar trágico, pero si el líder sabe y acepta cuál es el horizonte al cuál se apunta, tiene sentido de urgencia, y es creativo para ir descubriendo distintas soluciones a medida que se enfrenta a obstáculos y situaciones imprevistas, es posible llegar a él.

Pero ningún líder puede lograr esto por sí solo, requiere del trabajo y compromiso de su equipo. Y eso nos lleva a la segunda capacidad. El líder debe ser claro, concreto y muy orientativo de lo que se necesita y se espera de cada integrante en un equipo durante la situación de crisis. Para esto se requiere establecer una comunicación cercana y empática con cada uno de los miembros, asegurándose que comprende cada situación personal, y también sabe lo que cada uno puede brindar para alcanzar los objetivos propuestos. Lograr esta comunicación, junto con un mensaje esperanzador y realista, es un distintivo de un buen líder en crisis.

El líder debe ser claro, concreto y muy orientativo de lo que se necesita y se espera de cada integrante en un equipo durante la situación de crisis

En tercer lugar, se requiere una capacidad estratégica de pensamiento, no solo para actuar rápido y poder capear una crisis (que es, necesariamente, una situación de corto o, cuando mucho, mediano plazo). Un buen líder tiene la capacidad de analizar y reconocer rápidamente si hay experiencias en gestión de crisis que puedan ayudarle, y analizar potenciales impactos en el corto, mediano y largo plazo que sus decisiones hoy van a representar. La capacidad estratégica se puede ver también en las posibilidades que el líder observa y aprovecha para transformarlas en oportunidades durante las crisis.

Así como hay que preguntarse si había planes de contingencia o protocolos de acción preparados, o analizar cuál será el impacto de la crisis en el negocio, un líder se distingue no solo por tener esta preparación previa sino, y ante todo, en su capacidad de reacción y de resiliencia para salir adelante y aprovechar las oportunidades que hayan surgido. Esta capacidad se destaca también por la manera en que se analizan los hechos en forma objetiva, y cómo se toman las fuentes de información para poder reaccionar y analizar contextos difíciles y cambiantes, proyectando las mejores decisiones, teniendo en cuenta el bien común de los clientes, los empleados y el negocio, sin ser condicionados por emociones del momento.

Pero no todo se acaba en el líder o los líderes en forma individual. Cada organización tiene su propia cultura – las reglas no escritas -y la forma en la que esta se desarrolla en forma proactiva para alinearla a la estrategia, no se condice con su importancia para estas situaciones críticas. Este es uno de los tres temas más importantes para los CEOs, aunque solo el 15% cree se trabaja en el desarrollo de la misma, normalmente porque hay otros temas, de tipo transaccional, que resultan prioritarios para la operación del negocio, o bien porque muchas veces cuesta entender el impacto y alineación que tiene la cultura en el logro de la estrategia.

Se requiere una capacidad estratégica de pensamiento, no solo para actuar rápido y poder capear una crisis (que es, necesariamente, una situación de corto o, cuando mucho, mediano plazo)

Una de las variables más importantes para acelerar ese proceso de cambio es el contexto. En este sentido, la actual crisis global proporciona una oportunidad única para lograr transformaciones culturales, ancladas en cambios de mindset, comportamientos y procesos, que, de otra manera, tardarían años en lograrse.

La situación actual pone de manifiesto la necesidad de organizaciones más ágiles, flexibles y con apertura al aprendizaje constante. Organizaciones más orientadas a la colaboración y conexión (ahora virtual) entre los equipos, y también con el Propósito mayor (que, ante la pandemia, es el cuidado por la salud y bienestar de todos en la sociedad). Organizaciones menos autoritarias, focalizadas en empoderar a su gente –pero con objetivos y aspiraciones claras para cada uno de ellos– a tomar las decisiones en forma autónoma y de acuerdo a sus propios principios. Organizaciones más orientadas al cuidado de sus empleados, generando confianza y compromiso, y elevando su engagement.

Lo que dijimos más arriba sobre el líder vale también para toda la organización. Todos aquellos que tienen personas a su cargo deben estar focalizados en el bienestar del empleado, al empoderamiento de los equipos a tomar decisiones. Asimismo, deben tener su foco en claridad en la comunicación, transmitiendo calma y siendo empáticos con las situaciones particulares de cada empleado.

Todos aquellos que tienen personas a su cargo deben estar focalizados en el bienestar del empleado, al empoderamiento de los equipos a tomar decisiones

En lo que respecta al funcionamiento de una compañía en situaciones de crisis, es posible que se deba poner en práctica un comité de crisis que pueda dictar las pautas operativas diarias en un contexto sumamente cambiante como el actual.

El talento argentino es reconocido mundialmente esencialmente por nuestra flexibilidad y capacidad de avanzar en momentos de crisis, teniendo en cuenta variables cambiantes y analizando la información de la manera más eficiente, sin paralizarnos. La resiliencia es otra de las características más valoradas. Ambas capacidades, sumadas a la inteligencia emocional y social, serán esenciales para lograr transitar esta crisis.

Todas las capacidades que hemos mencionado se pueden identificar, desarrollar y mejorar. Solamente hace falta permitir mirarse objetivamente y decidir emprender el desafío. Esta crisis es una gran oportunidad de aprendizaje para todos, y sobre todo para nuestros líderes. Pero no tenemos dudas que los líderes y las organizaciones de nuestro país están preparados para afrontar este delicado momento global, y listos para resurgir con más fuerza cuando ésta termine.

El autor es consultor de Spencer Stuart