Último momento

El error de no innovar a tiempo: 20 historias de empresas líderes que tropezaron, quedaron rezagadas o simplemente desaparecieron

Uno de sus ingenieros creó la primera cámara digital, pero Kodak no vio la oportunidad de una tecnología disruptiva REUTERS/Arnd Wiegmann (ARND WIEGMANN/)

“Sin una estrategia robusta y resistente de innovación ninguna compañía puede sobrevivir” dice Phil McKinney, CEO de CableLabs en el inicio de un E-Book de la consultora Valuer+ que lista 50 ejemplos de grandes, famosas empresas que tuvieron fallas de innovación, sea por resistirse a hacerlo o por equivocar la estrategia.

“El cambio es inevitable, y la innovación no es diferente”, es el lema que recorre la publicación. Sucede, explica una breve introducción, que muchas compañías se dejan atrapar por el éxito de su innovación inicial; creen que es su secreto al éxito eterno. Una mentalidad así lleva al riesgo de negarse a evolucionar con el mercado, lo que puede resultar devastador. De hecho, lo fue en algunos casos que se describen brevemente. He aquí algunos de ellos.

Kodak

Caso paradigmático de empresa que se negó al cambio que podía liderar. “Desarrollamos la primera cámara digital, pero no tuvimos aprobación para venderla por temor a los efectos sobre la venta de rollos fotográficos”, recuerda Don Strickland, ex vicepresidente de Kodak.

La empresa dominó el mercado de la fotografía con rollo de película la mayor parte del siglo 20, pero desperdició la chance de liderar la revolución de la fotografía digigal, recuerda Steve Sasson, ingeniero de Kodak e inventor de la primera cámara digital … ¡en 1975!. Su invento prescindía del rollo y la reacción del management de la compañía a Sasson fue “muy listo, pero no se lo cuentes a nadie”. En otras palabras, Kodak fue incapaz de identificar y liderar una tecnología disruptiva. Pidió la quiebra en 2012.

Yahoo

En 2005 era uno de los principales jugadores del mercado de la publicidad online, pero subestimó la importancia del servicio de búsqueda y buscó en cambio convertirse en un gigante de los medios. Así, se les pasó por alto las tendencias de consumo y la necesidad de mejorar la experiencia de los usuarios. Aunque tuvo gran cantidad de usarios dispuesta ver contenido, Yahoo no logró ganar dinero para ganar escala. Además, perdió un montón de oportunidades que la pudieron haber salvado. En 2002, estuvieron cerca de comprar Google, pero el CEO de Yahoo se negó a ir adelante. En 2006 tuvo la oportunidad de comprar Facebook, pero cuando rebajaron su oferta, Mark Zuckerberg declinó. Si Yahoo hubiera tomado algunos riesgos, tal vez hoy todos estaríamos yahooeando en vez de googleando.

Yahoo trató de corregir el error, pero no se salvó de los memes (tekpulse)
Yahoo trató de corregir el error, pero no se salvó de los memes (tekpulse)

Xerox

"El fracaso de Xeros en el mercado de las computadoras pese a contar con una tecnología revolucionaria demuestra la importancia de alinear a todas las partes de una organización en la búsqueda de la innovación”, dice Maxwell Wessel General, manager of SAP.iO acerca de la compañía que, adelantada a su tiempo, inventó la primera PC. Pero la dirección pensó que hacerse una compañía “digital” sería demasiado caro y por eso no se molestaron en explorar las oportunidades que tenían a mano. Su CEO, David Kearns, estaba convencido que el futuro de Xeros eran las fotocopiadoras y que los productos de comunicación digital no reemplazarían las impresiones negras sobre papel blanco. En suma, no entendió que no se puede ganar dinero permanentemente con la misma tecnología.

The company logo for Xerox is displayed on a screen on the floor of the New York Stock Exchange (NYSE) in New York, U.S., March 11, 2019. REUTERS/Brendan McDermid
The company logo for Xerox is displayed on a screen on the floor of the New York Stock Exchange (NYSE) in New York, U.S., March 11, 2019. REUTERS/Brendan McDermid (BRENDAN MCDERMID/)

Nokia

Fundada en Finlandia, fue la primera compañía del mundo que creó una red celular que le permitió, a fines de los noventa y principios de la década siguiente, ser el líder global en teléfonos móviles. Con la llegada de Internet, otras compañías empezaron a entender cómo los datos, no la voz, eran el futuro de la comunicación. Nokia no entendió el concepto de software y siguió focalizado en el hardware porque su management temió alinearse los usuarios que ya tenía si cambiaban demasiado. Se negaron a liderar el cambio drástico en la experiencia de uso de la gente, lo que llevó a Nokia a desarrollar un sistema operativo complejo que no calzó en el mercado. La compañía sobreestimó la fortaleza de la marca y creyendo que, aún llegando tarde al mercado de los teléfonos inteligentes, podían tener éxito. En 2007 Steve Jobs lanzó el IPhone. Cuando Nokia decidió al año siguiente competir con Android, ya era tarde.

Segway

El Segway PT es una suerte de scooter, un vehículo de dos ruedas, auto-equilibrado y a batería inventado por Dean Kamen y lanzado en 2001 con una super campaña publicitaria, pero nunca logró se aceptado y es hoy una curiosidad. Se presentó como una opción revolucionaria para el transporte de corta distancia, pero Segway no apeló a las masas al poner su vehículo al mismo precio que una moto nueva. El producto era verdaderamente revolucionario, pero pocos podían pagar 5.000 dólares para un vehículo al que no le podían encontrar usos alternativos. También había dudas sobre su seguridad en las calles. Además, ¿por qué ibas a invertir tanto dinero en un producto cuyo uso no estaba autorizado? Peter Shankman, one de los cinco primeros usuarios en Nueva York, recuerda: “la policía no sabía qué hacer, yo no sabía dónde ir con él y cada vez que lo usaba me decían haragán. No era una fórmula para el éxito”.

Apple co-founder Steve Wozniak of Team Silicon Valley Aftershocks shoots during their Segway-Polo World Championship match against Team Black Rose on July 17, 2009 in Cologne, where a total of seven teams compete. Segway-Polo has been invented in 2002 in the US, two teams of five players on the electric two-wheel vehicles compete on a field with two goals.  AFP PHOTO  DDP/ PHILIPP GUELLAND        GERMANY OUT (Photo credit should read PHILIPP GUELLAND/AFP/Getty Images)
Apple co-founder Steve Wozniak of Team Silicon Valley Aftershocks shoots during their Segway-Polo World Championship match against Team Black Rose on July 17, 2009 in Cologne, where a total of seven teams compete. Segway-Polo has been invented in 2002 in the US, two teams of five players on the electric two-wheel vehicles compete on a field with two goals. AFP PHOTO DDP/ PHILIPP GUELLAND GERMANY OUT (Photo credit should read PHILIPP GUELLAND/AFP/Getty Images)

JCPenney

Una de las famosas “tiendas de departamento”, con uno de las más grandes catálogos de venta minorista, el lugar donde uno iba a comprar ropa para trabajar, para ir a la iglesia, para los chicos. Pero el mercado estaba cambiando y JCPenney no pudo encontrar su nicho y tuvo una crisis de identidad. Los ingresos cayeron drásticamente y cuando Ron Johnson asumió como CEO en 2012; bajo su mando, JCPenny perdió 985 millones de dólares, prescindió de 19.000 empleados y cerró 138 locales, lo que provocó un masivo éxodo de clientes. Actualmente, el catálogo online mantiene viva a JCPenney, luchando por sobrevivir.

FILE PHOTO: A J.C. Penney Company Inc. store is pictured at a mall in Langhorne, Pennsylvania, U.S. November 17, 2018.  Picture taken November 17, 2018.   REUTERS/Suzanne Barlyn/File Photo
FILE PHOTO: A J.C. Penney Company Inc. store is pictured at a mall in Langhorne, Pennsylvania, U.S. November 17, 2018. Picture taken November 17, 2018. REUTERS/Suzanne Barlyn/File Photo (Suzanne Barlyn/)

Blackberry

“Blackberry, una línea de smartphones y tablets, era un super éxito en 1988. Habían cambiado el juego de la industria; su sistema de encriptado no era superado por nadie aún a principios de los 2000s, pero no pensaban en la experiencia del usuario. Cuando pocos años después la industria de los teléfonos móviles se enfocó en pantallas más grandes, Blackberry se preocupó más por proteger lo que ya tenía”.

Fallando en adaptarse a los cambios, en 2017 su CEO, John Chen anunció que la empresa se retiraba de la fabricación de smartphones e iniciaba una nueva estrategia, el desarrollo de software, incluída seguridad y apps. La empresa proyecta tercerizar el desarrollo de hardware para reducir el gasto de capital y mejorar el retorno sobre la inversión.

A soon-to-be released new BlackBerry smartphone, name and price yet to be revealed, is shown off behind closed doors at the Consumer Electronics Show in Las Vegas on January 4, 2017.   Chinese electronics company TCL Corporation was at CES on January 5, 2017 with a plan to revive BlackBerry handsets knocked from the mobile phone throne by Apple and Google. TCL is putting its market clout behind the design, manufacture and marketing of a new portfolio of BlackBerry smartphones, trusting that its solid position in the market will renew faith in the brand.  / AFP PHOTO / Glenn CHAPMAN
A soon-to-be released new BlackBerry smartphone, name and price yet to be revealed, is shown off behind closed doors at the Consumer Electronics Show in Las Vegas on January 4, 2017. Chinese electronics company TCL Corporation was at CES on January 5, 2017 with a plan to revive BlackBerry handsets knocked from the mobile phone throne by Apple and Google. TCL is putting its market clout behind the design, manufacture and marketing of a new portfolio of BlackBerry smartphones, trusting that its solid position in the market will renew faith in the brand. / AFP PHOTO / Glenn CHAPMAN (AFP/)

MySpace

Una web que fue al principio dominante en redes sociales, hasta que Facebook apareció en escena. “En 2005, el CEO de MySpace, Chris DeWolfe, se reunió con el fundador el fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, para hablar de negocios. Mark le ofreció vender su empresa a MySpace por 75 millones de dólares, pero Chris finalmente dijo que no. Cuando Facebook empezó a crecer, MySpace vio la caída de su número de usuarios y decidió cambiar de nicho. En 2011 cambió su foco de redes sociales a música y entretenimiento y a fines de ese año despidió a 500 empleados al cabo de una sostenida pérdida de usuarios.

 AFP 163
AFP 163

Polaroid

“Fundada en 1937, fue una de las historias tempranas de éxito high-tech, y se convirtió en un hit en 1972, cuando introdujo la cámara SX-70, que desplazó a las viejas Polaroids cuyas fotos ibas viendo cómo se revelaban. A fines de los 90, estaba en su pico. Y en 2001, debido al boom de la fotografía digital, pidió la quiebra. Los líderes de la compañía seguían creyendo que la fotografía impresa era lo que querían los usuarios. Gary DiCamillo, CEO de Polaroid entre 1995 y 2001 dijo en una entrevista: “Es sorprendente, pero los chicos hoy no quieren más copias físicas. Ese fue el más grande error que tuvimos”.

En años recientes, la demanda por cámaras instantáneas ha aumentado significativamente. Y el presidente y Polaroid, Scott Hardy, dijo: “Hay nostalgia por la fotografía instantáneo en generaciones que crecieron con ella y es novedad para generaciones de consumidores que crecieron en la era digital y nunca tuvieron una foto en sus manos”.

Commodore

“Computadoras para las masas, no para las clases (altas)”, era el slogan de Commodores, cuyas PCs de escritorio fueron un éxito en los 70s y 80s. Debido a su escasez de recursos y economías de escala, la empresa no pudo mantener el ritmo de los avances en las PC y sus clientes empezaron a quejarse de que sus características empezaron a quedar relegadas. Commodore no pudo innovar y pidió la quiebra en 1994.

Shutterstock
Shutterstock

Hummer

Un vehículo creado para uso militar, que se volvió famoso cuando Arnold Schwarzenegger compró el primer Hummer para uso civil. Un vehículo grande, caro y duro que calza con la imagen de un héroe de acción. Era nada más que un símbolo de status. Mostraba poder y riqueza. Pero empezó a provocar preocupación, a medida que los consumidores se volvieron más conscientes sobre el medio ambiente y en los shows televisivos se hacen comentarios negativos sobre el vehículo y sus poseedores. Nadie quiere lucir y sentirse horrible manejando un Hummer, que además es un devorador de combustible. En las crisis energéticas de los 2000s, sus ventas colapsaron a favor de los vehículos de bajo consumo.

Hummer
Hummer

Netscape

Netscape fue uno de los más populares navegadores a fines de los 90s y un favorito del mundo académico en la época inicial de Internet, cuando el discado era la forma más común de acceso a la red. Alguna vez un servicio independiente de navegación, Netscape es ahora propiedad de Oath. La compañía se construyó con sobresaliente innovación tecnológica y liderazgo, pero perdió la batalla contra el Explorer y otros competidores.

  162
162

Abercrombie & Fitch

Abercrombie & Fitch fue alguna vez líder en ropa informal y en accesorios de marca, hasta principios de los 2000s. Su target eran los jóvenes influenciados por la cultura pop que daba forma a lo que querían usar. Pero los tiempos cambiaron y los grandes logos, altos precios y lealtad a la marca ya no apelan a los más jóvenes. Marcas rápidas ofrecen a selección cambiante de ropa a una fracción del precio de A&F, que devino así fuera de época y ofensiva a los más jóvenes. En 2006 Mike Jeffries, CEO de la empresa dijo “El sexo vende; por eso nosotros empleamos gente atractiva en nuestros locales. Porque gente atractiva atrae a más gente atractiva, y nosotros nos dirigimos a gente cool y atractiva. A ningún otro mercado que ése”. A ese comentario, un gerente regional de A&F agregó: “quemaríamos nuestra ropa antes de dársela a gente pobre”. Todo eso provocó un escándalo del que la marca nunca se pudo recuperar. Aunque trata de rehacerse, A&F es una de las más odiadas marcas en EEUU.

AP
AP

Atari

Una de las pioneras en juegos “arcade”, consolas de video game y computadoras hogareñas, sus productos, como Pong y Atari 2600 fueron juegos que definieron la industria del entretenimiento electrónico en los 70s. Pero su visión del juego como industria era defectuosa. Lo veía como un proceso individual más que como una experiencia compartida. Howard Scott, un ex desarrollador de Atari dijo en una entrevista: “bajo la conducción del CEO Ray Kassar, Atari pasó de ser una empresa tecnológicamente innovadora a enfocarse en las licencias de juegos”. De ese modo, el desarrollo se descuidó.

  162
162

Toys R Us

Llegó a ser la más grande cadena de locales de juguetes para chicos, pero firmó su propia muerte al firmar un contrato de diez años para ser vendedor exclusivo de juguetes en Amazon. A pesar del acuerdo, Amazon permitió a otros vendedores en su sitio, Toys R Us la demandó y perdió la oportunidad de desarrollar su propia presencia E-Commerce. En 2017 pidio la quiebra, acosada por la competencia y por su enorme deuda.

Toys 'R' Us (Archivo)
Toys 'R' Us (Archivo)

América On Line (AOL)

A mediados de los 90s, AOL era no sólo el único proveedor de Internet junto a Trumpet Winsock. Su plataforma de mensaje instantáneo era una de las mejores apps. Pero AOL temió perder sus clientes cuando apareció el Messenger de Microsoft y no pudo encontrar una nueva estrategia. Además, el ascenso de la banda ancha lo llevó a un rápido declive de usuarios. Ya en los 2000s, intentó fusionarse con Time Warner, una gran compañía de medios, en una operación valuada en 350.000 millones de dólares que fue el más grande fracaso en materia de fusiones del siglo 21. En 2015 fue comprada por Verizon Communications.

  163
163

De Lorean Motor

De Lorean fue una fábrica norteamericana de automóviles fundada en 1974 en Irlanda del Norte. En 1985 comenzó a producir el DeLorean DMC-12, un auto que se suponía seguro y duradero. Pero debido a su mal rendimiento, no llegó a producir 9.000 vehículos y entró en bancarrota. Fue un fracaso, pero dejó una huella por su diseño innovador y por ser el auto de la trilogía cinematográfica “Volver al futuro”.

Palm

Fue una de las tres compañías líderes que dominó el mercado de los Asistentes Digitales Personales (en inglés PDAs), predecesores de los smartphones en 2005. Palm fue incapaz de responder al éxito del lanzamiento del IPhone y de Blackberry. Fue muy lenta para darse cuenta que los usuarios de los teléfonos inteligentes querían voz y datos inalámbricos y no encontró la fórmula para sincronización inalámbrica con el Outlook de Microsoft.

Tower Records

Una cadena minorista de venta de música en la cual podías comprar CDs, cassettes, DVDs, chiches electrónicos, juegos de video y accesores. Pero a pesar de su éxito, no pudo lidiar con la disrupción digital, el pirateo y los servicios de streaming. Napster, un servicio de internet lanzado en 1999 para compartir archivos digitales, se difundió como un virus y comenzó la caída de la industria. Incluso después de la caída de Napster, le gente pudo seguir descargando música gratis de internet a través de servicios ilegales como Limewire, Kazaa y BitTorrent. Tower Records pidió la bancarrota en 2004, debido a su gran deuda.

Concorde

Turbojet de iniciativa anglofrancesa para vuelos comerciales. Supo tener el avión más veloz y de mejor diseño, pero aunque el tiempo total de vuelo para cruzar el Atlántico era de menos de cuatro horas, su alto consumo de energía la forzó a la búsqueda de mejores opciones. Tampoco la ayudó que el avión fuera tan increíblemente ruidoso. Por sus fallas tecnológicas y los desafíos financieros que enfrentaba, el avión tuvo su último vuelo y la empresa cerró sus puertas en 2003. Cada tanto se habla del regreso del Concorde, pero nadie aún se animó al desafío.